PLANEACIÓN DE PROCESOS
El portafolio de productos no es más que la variedad de productos. El problema radica en que tanta variedad hay que producir, aquí es donde se desprenden 2 puntos de vista cada uno con sus ventajas y desventajas. Uno de ellos es la mercadotecnia este expone que la ventaja de tener una gran numero de productos es la posibilidad de ofrecer mas opciones a los clientes y que si no se hace esto puede originar la caída de las ventas ya que no ofrece la variedad de productos como sus competidores.
Sin embargo una amplia variedad de productos también hace difícil la función de mercadotecnia ya que podría confundir al cliente que podría no diferenciar productos similares, además se hace más difícil capacitar a los vendedores y la publicidad es mas costosa y menos enfocada cuando existe mayor variedad de productos. Sin embargo los gerentes de mercadotecnia con frecuencia prefieren mayor variedad de producto.
Desde el punto de operaciones una variedad del producto ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para especializar el equipo y a la gente. La situación ideal para operaciones con frecuencia es aquella en la que existen pocos productos con alto volumen con configuraciones de producción estabilizadas, por lo que los gerentes de producción prefieren menor variedad de producto. Por lo que una solución es buscar una variedad de productos óptimos en el cual no haya exceso o falta de productos. También hay que tomar en cuenta que los productos cubran su costo completo y que sean los mas bajos posibles por un lado y por el otro que se, obtenga las mayores utilidades.
9.2. Concepto.
Consiste en el diseño y la implantación de un sistema de trabajo para generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y en los costos aceptables.
DISEÑO. Es la estructuración consciente del contenido y los métodos del esfuerzo del trabajo. El diseño debe especificar que tarea debe ser realizada, como debe de realizarse y si es necesario, cuando y donde realizarse. El diseño del trabajo o actividad debe ser congruente con los objetivos de la organización y concordar con los propósitos de ambos, el empleador y el empleado.
MEDICIÓN. Los métodos para medir el trabajo o actividades son los siguientes.
Estudio del Tiempo. Este enfoque utiliza un cronometro o algún otro dispositivo de tiempo para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un standard, el trabajo debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se esta llevando a cabo. para realizar un estudio del tiempo se debe.
· Descomponer el trabajo en elementos.
· Desarrollar métodos para cada elemento.
· Seleccionar y capacitar al (los) trabajador(es).
Establecer el estándar. El siguiente paso en el estudio del tiempo es determinar el ritmo para cada elemento de trabajo, un ritmo es una estimación de la velocidad del trabajo. Un ritmo del 100% representa una velocidad normal del trabajo. Un alto porcentaje de trabajadores capacitados deben ser capaces de trabajar al 100% el día entero o exceder el 100% sin una presión o un esfuerzo anormal. Las tolerancias varían dependiendo del tipo de condiciones de trabajo. Si el trabajo es pesado o violento y requiere descansos frecuentes, las tolerancias pueden ser tanto como un 50%. Después de aplicar las tolerancias se termina el estándar final, un trabajador capacitado que utiliza el método prescrito debe ser capaz de satisfacer o exceder este estándar sobre una base diaria sin esfuerzo extra. El tiempo estándar se utiliza como una base para juzgar la producción del trabajo.
Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias.
Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempo.
Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.
Uno de los requerimientos del muestreo del trabajo es un tamaño de muestra bastante grande. Dado que se están estimando porcentajes, el tamaños de la muestra es una función de la exactitud y el grado de confianza requeridos.
· a: La asignación de tiempo de los gerentes es fija y difícil de cambiar.
· b: La mayoría del tiempo de los gerentes lo controlan otros. Existe muy poco tiempo «discrecional».
· c: La «lucha contra fuego» tiende a desplazar la planeación.
Para rectificar la situación se requiere la medición del trabajo como primer paso. Una vez que el gerente esta consciente de como se invierte su tiempo se pueden, entonces formular acciones positivas. Estas acciones con frecuencia incluyen: Mejor utilización de las juntas para reducir el tiempo desperdiciado.
a: El control de las interrupciones a través de las secretarias y otros medios
b: La aclaración de objetivos y la asignación de prioridades para guiar la utilización del tiempo.
c: Mejor uso de los subordinados mediante la delegación de autoridad
Los métodos de actividades son manera de hacer una labor. Tanto los trabajadores nuevos como los existentes deben ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado.
Pasos de un estudio de mejoramiento de métodos:
Seleccionar el trabajo que será estudiado.
Documentar y analizar el método presente.
Desarrollar un método mejorado.
Poner en funcionamiento el método mejorado.
Mantener y seguir el nuevo método.
El análisis de los métodos de trabajo presentes hace uso de:
Gráficas de flujo de procesos: Son ayudas valiosas para la planeación y administración de procesos de información, usa símbolos estándar de ( 0 ) para operaciones, e ( I ) para inspecciones, también incluye actividades de transporte ( T ), demora ( D ) y almacenamiento ( A ); también prevén espacios para tiempos, distancias requeridas y otros datos relevantes.
Hombre máquina: Estas gráficas están divididas para modelar las actividades simultáneas de un trabajador y el equipo que él o ella opera, esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y costos de ambos, trabajador y máquina. Las gráficas hombre máquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas que componen un ciclo de trabajo.
Todos lo trabajadores poseen una esencia humana, que es la base para los derechos civiles y prácticas laborales adecuadas. Además Maslow sugiere que los trabajadores tienen una jerarquía de necesidades que incluye: La autoconservación, Seguridad, El deseo de potencia, el respeto, La autorrealización. Si se reconoce lo anterior ha de deducirse que una política descansa en 2 piedras angulares:
Tratar a todos los empleado con igualdad y respeto humano
Donde sea posible, diseñar los trabajos necesarios para incrementar la satisfacción de las necesidades de alto nivel.
Por consiguiente a la hora de establecer políticas de trabajo hay que tomar en cuenta estas 2 últimas razones.
Es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro. Se requiere de técnicas estadísticas y de la ciencia administrativa. Un método de pronóstico debe seleccionarse cuidadosamente dependiendo del uso específico que se le pretenda dar.
No existe un método de pronóstico universal, capaz de adaptarse a todas las situaciones y circunstancias. Los pronósticos de demanda son los que pueden emplearse en la función operativa. El pronóstico de demanda será el mismo que el de ventas. Existe una diferencia entre planeación y preparación de pronósticos, estos tratan sobre lo que se piensa que pasará en el futuro. La planeación trata sobre lo que se piensa que debe pasar en el futuro.
Los presupuestos Son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados periodos.
Son el medio más común con que se planean y controlan las actividades en todos los niveles de una organización. Se formulan en términos monetarios.
Los requerimientos pueden ser: contratación y adiestramiento de personal, compra de equipo, producción, publicidad, y ventas. Los presupuestos establecen normas claras de desempeño, comprenden un periodo establecido.
Se inicia cuando los gerentes reciben de la alta dirección los pronósticos económicos, objetivos de ventas y utilidades para el siguiente año (periodo), estos suelen acompañarse de un programa que señala cuándo hay que terminar los presupuestos.(En algunos lugares la alta dirección impone los presupuestos.) Una vez elaborados se envían a la autoridad competente para su aprobación. Se reúnen todos los presupuestos de los distintos departamentos par la elaboración del presupuesto Maestro. y es enviado al consejo de administración. Para su aprobación.
Presupuestos de operación:
DE GASTOS. Existen dos tipos.
Presupuestos Programados de Costos. Se utilizan en las plantas industriales, así como en unidades organizacionales donde la producción pueda medirse con exactitud. Estos presupuestos describen los costos de materiales y de mano de obra en que se incurre el producir cada artículo, lo mismo que los costos estimados de los costos indirectos. Tienen por objeto medir la eficiencia.
Presupuestos Discrecionales de Costos. Se utilizan en los departamentos. de admón., de contabilidad y de investigación, lo mismo que en depto. legal y en otros donde la producción no puede medirse con exactitud.
DE INGRESOS. Se pretende medir la eficiencia de mercadotecnia y de ventas. Consta de la cantidad prevista de ventas multiplicada por el precio unitario esperado de cada producto.
DE UTILIDADES. Combina los presupuestos de costos e ingresos en el estado. Los usan los gerentes que tienen la responsabilidad de los gastos e ingresos de su unidad. En ocasiones recibe el nombre de Presupuesto Maestro, cumpliendo la función del plan anual de utilidades.
La información contenida en el Presupuesto Maestro tiene como objetivo tres aplicaciones:
Planean y coordinan las actividades globales de la corporación.
Proporcionan los criterios o puntos de referencia que sirven para juzgar la adecuación de los presupuestos de gastos.
Ayudan a asignar la responsabilidad a cada gerente respecto a su desempeño global en la organización.
Cuando el presupuesto es una parte fundamental de los mecanismos de control y evaluación, las revisiones se limitan a casos en que las desviaciones se han vuelto tan grandes que el presupuesto aprobado resulta irreal y a las comparaciones del desempeño real con los presupuestos se llaman revisiones o auditorías. Los gerentes de unidad enviaran periódicamente informes mensuales o semanales del avance, los que serán revisados por los encargados del control o en forma automática por la computadora.
Deja un comentario