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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

1. Antecedentes y características generales.

El desarrollo organizacional surge de la premisa del desarrollo de la organización es que es
necesaria una renovación continua de la organización para hacerlas mas satisfactorias y
productivas.

Comportamiento humano en el trabajo.
Durante los años (60 y 80) nació un nuevo e integrador tipo de capacitación ; consiste en
una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la
organización, con objeto de hacer que ocurra el cambio planeado.

Vació como respuesta a las necesidades de su momento, los métodos convencionales de
capacitación con frecuencia, tenían un éxito limitado al tratar de lograr un mejor
funcionamiento de la organización por lo que era necesario, encontrar un nuevo
acercamiento. Los laboratorios nacionales de capacitación y la compañía eso standard oil,
ambos en estados unidos, empezaron a trabajar en este problema, y entonces el D. O. surgió
como solución.

Surge en la década de los sesenta en Usa en 1962, con un grupo de científicos sociales con
un trabajo en el desarrollo planeado de las organizaciones.

Características generales:

Conjunto de ideas orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo según sus •
potencialidades.
Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientado •
hacia el enfoque sistemático.
Es un movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento. •
Está íntimamente ligado a los conceptos de cambios y de capacidad adaptativa de la •
organización objeto de cambio.
El DO es necesario siempre que la organización compita y luche por supervivencia •
en condiciones cambiantes.
Es una respuesta de la organización a los cambios, es un esfuerzo educacional muy •
complejo. Destinado a cambiar las actitudes, valores, comportamientos y la
estructura de la organización de tal manera que pueda adaptarse mejor.

2. Conceptos básicos y filosofía

Desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de la empresa está diseñado para resolver problemas que disminuyen la eficiencia
de operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemas
pueden ser falta de cooperación, descentralización excesiva y mala comunicación.
Las técnicas del desarrollo organizacional pueden implicar capacitación en el laboratorio,
capacitación en la rejilla gerencial y retroalimentación por encuesta.

Trato de desarrollar toda la organización para que pueda responder al cambio, de manera
más uniforme y eficiente trato de “liberar” la comunicación, aumentando la cantidad y
veracidad de la información mediante mejoras dinámicas de grupos y la conformación de
problemas ; cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más
eficaz de renovarse a si misma.

La tecnología del DO consiste en una serie de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta
rápidamente, pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras
de enfrentar y tratar con problemas. Mejora los medios de interacción entre los sistemas
técnicos, administrativos y personal – cultural, y los medios a través de los cuales la
organización se relaciona con el ambiente externo.

Técnicas de desarrollo organizacional
Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes y
sentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organización.

1. – Recurrir se a manera de que se den confrontaciones.
2. – Encuestas y retroalimentación.
3. – Laboratorios de capacitación.

Metas del desarrollo organizacional.

Crear un clima abierto que favorezca la solución de los problemas. •
Completar la autoridad asociada con el papel o la posición con las autoridades •
asociadas a los conocimientos y la capacidad.
Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solución de los problemas •
tan cerca de la fuente de información como sea posible.
Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organización. •
Hacer de la competencia sea más importante para lograr las metas de trabajo y •
maximizar los esfuerzos de colaboración.
Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de las metas de •
la organización (utilidades o servicio) como el desarrollo de las personas.
Aumentar el sentido de “posición” de los objetivos de la organización entre toda la •
fuerza de trabajo.
Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos •
importantes, más que de acuerdo a “practicas pasadas” o de acuerdo a objetivos que
no tengan sentido para las áreas de responsabilidad de cada persona.
Aumentar la autosugestión del personal de la organización. •

Existen debilidades en la teoría y la investigación que hacen que la analogía con los
conocimientos de ciencias físicas sea inexacta y presuntuosa, ya que, carece de una
información clara ; no esta definido con precisión, no es reductible a conductas, uniformes
y especificas, no tiene un lugar determinado y verificable en una real de conceptos
lógicamente relacionados, es decir, una teoría.

3. Proceso.
Es un enfoque situacional o de contingencias para mejorar la eficacia de la empresa.
El proceso contiene los siguientes pasos.
El director general llama a un experto en desarrollo organización al para que discuta la
“situación”, los dos están de acuerdo en la necesidad de un diagnostico organizacional. El
consultor recaba información de varias unidades organizacionales usando cuestionarios,
revistas y observación ; los datos se analizan y se preparan para “retroalimentación”.

El ejecutivo conversa con los gerentes organizando una junta en la clase después de algunos
comentarios el consultor presenta un plan de desarrollo de estrategias de cambio la cual es
aprobada por la reunión.

Las intervenciones pueden incluir un cambio en la estructura de la organización, un
procedimiento eficaz para manejar quejas y la formación de un equipo que se encarga de
implementar un programa de costos, reuniéndose cada 3 meses para medir y evaluar la
eficiencia de las actividades del D. O.
Aunque 3 fases complementan el ciclo del D. O. El esfuerzo no termina ya que D. O. Se
convierte en un proceso continuo ( planeado, sistemático y concentrado en el cambio) cuyo
propósito es hacer que la empresa sea más eficaz.

1.- Iniciación del programa.- Discusión de la gerencia de utilizar el d.o. ; selección •
del consultor.
2.- Diagnóstico de necesidades por la gerencia y el consultor. •
3.- Recopilación de los datos. •
4.- Retroalimentación de la información y confrontación. •
5.- Planeación de la acción y solución de problemas. •
6.- Construcción de equipo. •
7.- Desarrollo intergrupal. •
8.-evaluación y seguimiento. •

4. Modelos.
Modelo de capacitación tradicional :
Aprendizaje de nuevos marcos de referencia y teorías que conducen a nuevas actitudes y
actitudes y valores, que conducen a cambios de conducta en el trabajo que conduce a
mejores resultados.

Modelo de capacitación de modelo de conducta :
Aprendizaje de nuevas conductas, que conducen a mejores resultados, que conduce a
nuevas actitudes y valores que conduce al aprendizaje de nuevos de referencia y teorías.
Modelo de diferenciación y de integración :
Se desarrollo para el estudio y la comprensión de cuestiones decisivas debatibles entre
grupos o departamentos de las organizaciones, y tuvo utilidad especial para formular
programas de cambios destinados a esta clase general de problemas. Se basa en un conjunto
de ideas de las anteriores que son la diferenciación y la integración.

La clave para lograr la diferenciación y la integración radica en el desarrollo de lo que
determinamos como instrumentos de integración que puede ser los gerentes colocados en
un puesto de enlace la entidad departamental separada con funciones coordinadas o comités
de funciones cruzadas cuyo objeto es facilitar la solución de conflictos y tomar decisiones
entre departamentos.

Modelo de diagnóstico : es la forma que elige la organización para facilitar el análisis de la
estructura, del proceso y de la conducta del organismo o grupo, determinado la índole de
los datos que se han de recopilar para el diagnostico y las técnicas que se utilización para
recopilarlos de manera correcta y completa.

El DO exige de manera conjunta cambios estructurales en la organización formal
(organigrama, métodos) y cambios del comportamiento (cultura organizacional en las
relaciones interpersonales e intergrupales)

El DO es fundamentalmente antiautoritario la mayor parte de los modelos se utilizan para
impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización.
Modelos del DO relacionados con cambios de comportamiento:

Desarrollo de equipos •
Suministro de información adicional •
Análisis transaccional •
Reuniones de confrontación •
Tratamiento de conflicto intergrupal •
Laboratorio de sensibilidad •

Modelos de DO relacionados con cambios estructurales y de comportamiento:

Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Moutos •
Modelo de DO de Lawrence y Lorsch •
Modelo 3D de eficación de Reddin. •

Modelos relacionados con cambios estructurales:

Cambios en los métodos de operación •
Cambios en los productos •
Cambios en la organización •
Cambios en el ambiente de trabajo •

5. Técnicas de diagnóstico.
El diagnostico en el desarrollo es el segundo factor del proceso y quizá el más decisivo, es
preciso que sus intervenciones, fruto de planes formulados se basen en el análisis
concienzudo de los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos del organismo.
Las técnicas o medios que utiliza para diagnosticar se mencionan la orientación particular
aplicada y las relaciones que siguen, insinuadas por la orientación.
La técnica del diagnostico determina la índole de los datos que se han de recopilar y las
demás técnicas auxiliares que se utilicen para recopilarlos.
También se utiliza una técnica analítica la cual determina la procedencia de los datos qué se
recopilan y manifiestan la forma en que se interpretan para su análisis.
Métodos usuales para diagnosticar:
Las encuestas, por medio de cuestionarios son las que gozan de más popularidad en grandes
empresas
Las entrevistas tanto de grupos como individuales, nos permiten obtener información
detallada.
Panel, un jurado de expertos miembros representativos, puede ser por encuestas o
entrevistas periódicamente es útil para registrar los cambios en el curso del tiempo
Examen de las reglas de la organización (reglamento, políticas, normas, símbolos de
puestos de trabajo, jerarquía), ofrecen perspectivas internas dela cultura de la organización.

6. El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto.
El impacto de los cambios en los miembros del organismo es generalmente el mismo, se
enfrentan ellos a un medio ambiente nuevo y diferente que exige nuevas cosas y diferentes
de su conducta como un proceso de cambio.

El proceso de formular planes y de determinar e implementar planes concretos es esencial
para el problema de adaptación, la planeación de cambios y su implementación son
interdependientes, las formas que se hagan los planes para los cambios repercute en su
ejecución y viceversa los problemas de implementación de cambios que repercutan en la
forma en que se hagan los planes, por lo que el agente de cambio se presenta como un
intermediador para que los individuos se adapten a los cambios organizacionales que se
realicen.

Ayudar a generar datos válidos •
Estimular la decisión consciente, libre y bien informada •
Asegurar el compromiso responsable en las acciones •
Desarrollar las potencialidades y recursos del sistema cliente. •

7. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organización.

Juego de papeles.- Role-playing : método de laboratorio que puede utilizarse fácilmente
para complementar métodos convencionales de capacitación.
Juego vivenciales.- Ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en
condiciones de organización simulada.
Grupos de encuentro.- Incluyen interacciones no estructuradas de pequeños grupos en
situaciones de estrés que requieran que las personas se hagan receptoras a los sentimientos
de los demás con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable.

Mejorar los procesos de adaptación, solución de problemas y determinación de •
objetivos en un organismo
Emprenden una tarea o una sucesión de ellas cuyos objetivos se relacionan en un •
organismo
Son trabajos estructurados por grupos escogidos para conquistar metas •

7. Proceso de la intervención o diseño de la estrategia.

a. Exploración.

La estrategia es un plan unitario general e integrado que explora la organización
relacionado las ventajas estratégicas que posee la empresa con los retos del ambiente,
garantizado que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización
apropiada por parte de la organización.

b. Entrada.

El perfil de la empresa es configurado por su personal, especialmente por los gerentes de
alto nivel y su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos crean el clima
organizacional y determina la Dirección de la firma, en consecuencia de sus valores,
preferencia y actitudes hacia los riesgos deben examinarse cuidadosamente para poder
introducir a la organización la estrategia adecuada.

c. Diagnostico.

El ambiente externo y fruto debe evaluarse en términos de oportunidades y amenazas, de
modo que se analicen también el ambiente interno debe investigarse y evaluarse en lo que
toca a sus recursos y sus fuerzas y debilidades para la formulación de una estrategia
evaluado los recursos con los que cuenta la organización.

d. Planeación.

e. Acción e intervención.

f. Evaluación.

g. Terminación y seguimiento.

9. Condiciones de éxito y fracaso.

Beneficios o condiciones de éxito

Cambios en todo la organización. *que exista una necesidad real para el cambio •
Mayor motivación. *claridad en el contrato •
Mayor productividad. *recursos disponibles •
Mayor calidad de vida del trabajo. *ambiente de confianza •
Mayor satisfacción en el empleo. *retroalimentación •
Mayor trabajo de equipo. *claridad en el proceso •
Mejor resolución de conflictos. *Enfoque de sistemas •
Compromiso con los objetivos. *Involucramiento de los afectados •
Incremento del deseo de cambio. *planificación de cambio •
Deducción del ausentismo. *la intervención es dirigida desde la cúspide de la •
organización
Menor rotación. *seguimiento, control y evaluación de los cambios. •

Limitaciones o condiciones de fracaso

Consume mucho tiempo. •
Costoso. •
Demora en la recuperación de la inversión. •
Posibilidad de fracaso. •
Posibilidad de invasión de la privacidad. •
Posibilidad de años psicológicos. •
Conformismo potencial. •
Énfasis en el proceso grupal más que en el desempeño. •
Posible ambigüedad conceptual. •
Difícil de evaluar. •

*continua discrepancia entre planteamientos
de la alta gerencia en relación con valores y
estilos, y su comportamiento administrativo
real.

*Un gran programa de actividades sin base
sólida alguna de objetivos de cambio

*Confusión de fines y medios

*Marco de referencia a corto tiempo

*Ninguna conexión entre los esfuerzos de
cambios: ciencias del comportamiento,
servicios, investigación, operación.

*Exceso de dependencia con ayuda exterior

*Exceso de dependencia en especialistas
internos

*Extensa brecha entre esfuerzo de cambio e la
alta organización y los esfuerzos en el medio
de ésta

*Acomodar el cambio de la organización en la
antigua

*Confusión de “buenas relaciones” como un
fin, con un medio

*La búsqueda de soluciones de recetarios

*La aplicación de una intervención o
estrategia.

10. Perspectivas .
Puesta en práctica estratégicas y cambio de cultura.

Está considerado hoy como un proceso útil, tiene un papel crítico que desempeñar •
en las lides del cambio organizacional.
Los especialistas del DO se están viendo más relacionados con los cambios de •
cultura, admitiendo que casa empresa crea su propia cultura.
Lo que si es nuevo en el DO es que se aplica ya en corporaciones que jamás habían •
usado la consultoría (hospitales). También están utilizando métodos analíticos mas
sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios.
Tendrán que valerse de computadoras para agilizar los datos de las encuestas. •

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Recuperacion de Datos

Electronica
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Administración por objetivos.

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

Definición

A fin de resolver eso problemas, muchas organizaciones han promovido la participación de
los supervisores y los subordinados en la fijación de normas y control de desempeño para
satisfacer esas normas, este sistema se denomina (apo), una de las innovaciones más
populares en materia de planeación y control desarrolladas en los pasados, 30 años, su
características principales son el empleo de la fijación de metas y la evaluación periódica de
resultados, compartiéndolos con las metas.

Es una técnica participativa de planeación y evaluación a través de la cual superiores y
subordinados, juntamente definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a
ser alcanzados en un determinado tiempo y en términos cuantitativos dimensionando la
metas y haciendo control del desempeño procediendo a las correcciones necesarias.

1. Antecedentes, características gerenciales y aplicaciones.

La APO es de reciente aparición. En 1954 Peter Drucker publico su libro “practica de la
administración de empresas” en donde aparece por primera vez el término de APO. Surgió
como método de valuación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido o inicialmente se constituyo en un criterio financiero de evaluación y
control, pero explicar la organización social y human, fue entonces cuando comenzaron a
surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

APO.- Implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos •
los niveles en la jerarquía de administración y en todas las unidades de la
organización. Se examinan los objetivos de todas las unidades para ver si son compatibles con los objetivos amplios del siguiente nivel superior.

Etapas de la APO:

1. 1.- El superior proporciona la estructura básica.
2. 2.- El subordinado propone metas.
3. 3.- El superior y el subordinado acuerdan metas.
4. 4.- El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior.
5. 5.- Comienza la secuencia de nueva cuenta.

Consecuencias

Puede producir diversas consecuencias para la motivación, cuando se utiliza sin ninguna
evaluación realista de los subordinados puede producir tanta ansiedad que el subordinado
experimente fracaso al tratar de fijar su metas.
Resultados potenciales

– Aumento de la satisfacción de necesidades sociales. •
– Aumento de satisfacción de necesidades de estima y autorrealización. •

Quien utiliza la APO
Empresas industriales (500 mayores empresas de ee.uu.)
Beneficios:

Metas más claras. •
Mejor planeación. •
Estándares de control claros. •
Una mejor evolución más objetiva. •
Una mejor moral. •

Problemas de la APO.

Coerción de subordinados. •
Aprobación de metas incompatibles. •
Papeleo agobiador. •
Concentración en resultados fácilmente medibles, en vez de concentración en •
resultados importantes.
Persecución rígida de metas que deben ver abandonadas. •
Independiente del lugar donde se trabaje pueden existir los elementos de la APO, •
pero puede denominársele de otra forma tienden a compartir la misma clase de
problemas y las mismas posibilidades de mejoramiento.
Actividades que pueden mejorar las perspectivas de cualquier aplicación de APO. •
Utilización de la estructura del poder. •
Capacitación de los administradores en la APO. •
Exploración de nuevos métodos. •

2. Critica al termino “administración por objetivos”

Es que aunque la administración orientada a las metas es ahora una de los enfoques
administrativos más usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello
a la implementación errónea, pero otra razón es que la administración por objetivos puede
aplicarse como técnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso
administrativo sin integrarlos en un sistema.
HUMBLE asegura que hay 10 maneras seguras de fracasar con la APO entre ella
mencionamos:

Creer que la APO es capaz de resolver todos los problemas •
No participación de la alta gerencia •
Fijar solamente objetivos cuantificables •
Delegar el proyecto de la APO a personal inferior •

LEVINSON destaca que la APO no tomo en cuenta las raíces mas profundas emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocar al gerente en una posición parecida a la
de un conejillo de laboratorio, enfrente de solo dos alternativas: acierta el camino o no.
LODE se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. LODI
recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio, de lo contrito podrían venir
diversos males.

3. Estrategia de implantación.

La APO incluye los siguientes pasos.

Preparación :por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un •
marco de referencia ofrecido por el superior.
Discusión.- Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el •
subordinado.
Revisión conjunta : del progreso en determinados momentos y evaluación del •
desempeño basado en un grupo de objetivos.
Ajustes según se necesiten •
Reanudación de ciclo •

4. Mecánica de funcionamiento.

Establecimiento de metas :
Planeación de la acción : implica determinar que, quien, cuando, donde y cuanto necesita
para alcanzar una meta dada.

A. F ijación de metas de largo alcance y planes estratégicos. Desarrollar los objetivos
organizacionales específicos, establecimiento de los objetivos departamentales, establecimiento de los objetivos laborales individuales.

Autocontrol.- En el proceso esta la idea de que el individuo y no su superior controlara su
propia conducta y actividades derivadas para implantar el plan de acción y lograr el
objetivo.
Revisiones periódicas.- Las revisiones sistemáticas destinadas a valuar el progreso y el
desempeño en función de las metas señaladas son fundamentales para el éxito del proceso.
Se identifican las áreas problemáticas y se eliminan los obstáculos para que se puedan
establecer niveles adicionales de éxito y nuevos objetivos.

5. Alcances y limitaciones.
Ventajas :
Mejor administración, organización clarificada. Compromiso personal y desarrollo de
controles eficaces.
Desventajas :
Deficiencia consiste en no enseñar la filosofía de la apo, en no dar normas a quienes
establecen las metas, dificultad de establecer metas, hincapié en metas a corto plazo, peligro de inflexibilidad.

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ESTILOS DE DIRECCIÓN

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

1. Generalidades.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones
entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan
tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los
resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los deseos
en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los
planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

2. Teorías gerenciales de douglas mcgregor.

Esta compuesta por la teoría x y la teoría y ; desde el punto de vista gerencial : •

La teoría x :
Son las suposiciones tradicionales como :

1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por
evitarlo.
2. Debido a este característico rechazo del trabajo, y la mayoría de las personas deben
ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que
inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organización.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen
relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad.

La teoría y :
Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qué en los de la conducta.

El ejercicio de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o •
descansar, al ser humano común no le agrada por naturaleza el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener •
esfuerzos al logro de los objetivos de la organización.
El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su •
logro como la satisfacción de necesidades del ego y de autorrealización pueden ser
productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la
organización.
El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino •
también a buscar responsabilidades.

3. Sistemas de dirección de likert.
Likert propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.

Autoritario coercitivo .- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte, •
coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la
organización, este es el sistema más duro y cerrado.
Autoritario benevolente .- Es el sistema administrativo autoritario que constituye •
una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menos
rígido.

Consultivo .- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo •
que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores,
representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional.
Participativo .- Es el sistema administrativo. Democrático por excelencia, es el más •
abierto de todos los sistemas anotados por likert.

4. Modelos de madurez – inmadurez de Argyris.
Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado más poderes del éxito en
la Dirección, las dimensiones en la escala de madurez son :

Pasividad – actividad. •
Dependencia – interdependencia. •
Capacidad para el comportamiento adaptativo. •
Amplitud de intereses. •
Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. •
Suposición de la posición del subordinado o superior. •
Grado de conocimientos en si mismo. Como se podría esperar, otros más maduros •
estarán orientados hacia la actividad independencia, interés profundo, perspectiva a
largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posición superior y
se comportan en varias formas.

5. Malla administrativa o “grid gerencial” de blake y mouton.

Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como
un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organización.

Malla gerencial o administrativa. (grid).
El administrador que trabaja en una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos :

La producción o sea los resultados de sus esfuerzos. •
Las personas o sea los jefes , colegas o aquellos cuyo trabajo él dirige. •

El grid es una malla compuesta por 2 ejes :

El eje horizontal : representa la preocupación por la producción es una serie •
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupación por la
producción y 1, una baja preocupación por la producción.

El eje vertical : representa la preocupación por las personas . También es una serie •
continúa de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupación
por las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interacción, los
autores colocaron en los puntos de intersección los 5 puntos principales estilos que
los administradores utilizan.

a. En el extremo inferior derecho del grid – representa una fuerte preocupación por la
producción y muy poca preocupación por las personas que se espera produzcan.
b. En el extremo superior izquierdo – es el estilo que enfrentan las personas.
c. Con muy poca preocupación por los resultados de la producción.
d. En el extremo inferior izquierdo – casi ninguna preocupación por la producción ni
por las personas, no son ejecutores sino zánganos.
e. En el centro.- Es el estilo de término medio, en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional).
f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupación por la producción
e igualmente una fuerte preocupación por las personas, aquí los problemas son
discutidos profundamente para alcanzar comprensión mutua y amplio compromiso
en relación con las conclusiones obtenidas.

6. Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de “continencias”
(fayol y mary parker follet).

Enfoques de contingencias de fayol :
El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también
pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice
que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicará sus
principios en circunstancias distintas.

Enfoque de contingencias de mary parker follet :
Le propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los subordinados
ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y
obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la Dirección
de las personas.

Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la estructura. Las
primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal de ohio,
en empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones o la construcción de vías
ferroviarias y oficinas de seguro, el líder altamente considerado alcanza una productividad
y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.

7. Los enfoques “situacional” y de “contingencia” en la actualidad.

Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un análisis de la
naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben identificar factores claves
en la situación. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores
indicarán que estilo es el más eficaz.

a. Contribuciones de ta nnenbaum y schmidt.

Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en cuenta los
rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales.

b. Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler.

Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a tarea.
Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que
averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los
compañeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la
efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento
motivacional del líder con 3 variables situacionales en la organización.

Las relaciones líder miembro. •
La estructura de la tarea. •
Y la posición de poder del líder. •

Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y
sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general es
favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el líder. Muestra además que
la eficiencia de un líder esta determinada por lo interacción de la orientación hacia el
empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la
organización, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura
del trabajo y la posición de poder del líder.
Comportamiento humano en el trabajo
Keith davis.

c. Herse y blanchard.

Han formulando una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante que
se enseña en muchas compañías, su tesis es que el estilo de liderazgo más efectivo debe
variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales
dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de
relación.

El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los líderes tienen con los subordinados
una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando
hacerlo y dónde y cómo deben desempeñarse en sus tareas.

El comportamiento de relación se refiere a la manera en el cual los líderes se dedican a una
comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional,
golpes psicológicos y comportamiento facilitador.

Hersey y blanchard insisten en que los líderes efectivos deben obtener un conocimiento
intimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego
cambiar gradualmente el estilo del liderato.

“Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario :
cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formación de
confianza y respeto mutuo”.

Sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel
de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinación de competencia y
motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea especifica,
una vez evaluado.

Utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo llamados también (tarea y
relación) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar,
variando el estilo de liderazgo en cada situación. El modelo es simple, se refiere
intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencias importante (las capacidades
individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto.
No cuenta con una base de investigación ampliamente acentuada.

8. Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada situación.

a. Personalidad del jefe.

El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección para
coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe tener
confianza en si mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la
responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de
metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer
iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposición a aceptar las
consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de
interacción social para lograr el propósito que tiene a la vista.

b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)

Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan, pero una de
las primeras que se estudiaron fue el “l u g a r de control” que es una medida del grado en
que las personas consideran que influyen en la obtención de lo que esperan de su medio
ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos,
como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la
mayoría el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son
denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos están más satisfechos
con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad
influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un liderazgo directivo
orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de trabajo desde el exterior y esto

es congruente con su visión de la forma en que las cosas suceden.
Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo son sus
percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría del camino y meta
predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su
habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo directivo.

c. Tareas o funciones a realizar.

Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la
planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder puede
parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la operación
del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo que una mayor
Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer útil y satisfactoria,
para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal orientada a tareas para
completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

d. Ambiente o clima organizacional.

Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número de
administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes
dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor
es la necesidad de organizarse sobre una base más temporal que promueva una percepción
veloz y una respuesta también rápida a los cambios importantes que ocurre fuera de la
organización.

9. Cultura gerencial en México.
Está basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se
centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duración del
tiempo en que interactúan además de los temas qué abordan en sus conversaciones, estas
actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las
actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status
(condición que le confiere la organización) crea una especie de sistema de procesamiento
de la información humana que llamamos gerente.
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Liderazgo.

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

1. Definición.

Proceso de mostrar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.
Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dónde se dirige y luego lo motiva a
alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organización será solamente una confusión de
personas y máquinas, de la misma que una orquesta sin director, sería solo músicos e
instrumentos.

Liderazgo.- Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir
sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.

es una relación bidireccional entre el líder y su grupo, su objetivo es satisfacer las
necesidades del grupo, aquél que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la
búsqueda de sus satisfactores será líder. El líder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino
el que es escogido en una acción bidireccional de necesidades y expectativas de solución ; a
veces el liderazgo no es motivo de elección, sino fundamentalmente una necesidad del
grupo.

2. Funciones.

Las funciones del liderazgo depende a que esté orientado, tenemos por ejemplo :

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y •
la cohesión del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados •
en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a •
conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia,
tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en
cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al
“comportamiento”, habilidades y acciones apropiadas ; utilizando 3 tipos de habilidades .

1. Habilidad técnicas.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
proceso o técnica.
2. Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo.
3. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales :
“funciones relacionadas con tareas” o de resolución de problemas y funciones sociales o de
“mantenimiento del grupo” la primeras pueden incluir solución es indicativas y dar
información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con
mayor armonía.

3. Naturaleza del liderazgo.

El liderazgo en la admón. No lo es todo ; los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si
sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra
parte, una persona puede ser un líder débil y de todos maneras ser un gerente relativamente
eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte
impulso para trabajar.

Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los
buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación gerencial y
experiencia laboral.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder :

Poder para recompensar. •
Poder coercitivo. •
Poder legitimo. •
Poder de referencia. •
Poder del experimento. •

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder más grandes
serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el
primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos, el segundo
trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos
dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o
muestran las conductas adecuadas.

4. Ambiente y liderazgo.

La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el comportamiento humano
está dirigido a ellas ; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los
seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus líderes.

El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales que
influyen en su eficiencia :

1. Relaciones entre líder miembro.
2. Estructura de la tarea.
3. Y poder de posición.

Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para determinar el
poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la aceptación de los
seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo,
poco necesitará el líder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posición.

5. Actitudes cultivadas de los lideres.

El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación
de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas aventurando y original en la
solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales,
confianza en si mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las
consecuencias de sus decisiones y acciones, disposición para mitigar tensiones
interpersonales, disposición para tolerar, frustración y retrasos, habilidad para influir sobre
otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el
propósito que se tiene a la vista.

Las actitudes que presentan los líderes de grupos llevan como rasgos principalmente
característicos como la inteligencia, la confianza en si mismo, etc. Estos rasgos se
manifiestan en características y actitudes que presentan algunos individuos que se perfilan
como líderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes representativas de
los líderes consisten en que estos individuos al presentarse ante diferentes rasgos éstos
logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser habilidades, habilidad social,
motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; etc.

6. Técnicas de liderazgo.

Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de las
habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta
técnica se complementa con las características propias del líder que son un fuerte impulso
hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, el vigor que posee y la
perseverancia en la prosecución de metas, aventurándose originalmente a la solución de
problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí
mismo y un sentimiento de identidad personal.

Orientado a personas.- Democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo,
considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento están a tu
disposición , no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia
que surja.

Orientado a las tareas.- Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante,
directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo : Ajústate al presupuesto en las metas
de seis meses, manténte dentro del año… No me digas cuales deben ser las metas.
Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final del año. La forma en que yo hago mis
cuentas es para que ustedes, muchachos hagan sus cuentas. ¡hagan sus cuentas ! Y si no
pueden limpien su escritorio y vallanse a casa.

Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es
débil y depende de la voluntad de otros.

7. Nuevo estilo de liderazgo.
Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de dirigir
a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse que la tarea sea
ejecutada a su entera satisfacción, se debe preocupar más por la realización del trabajo que
por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para facilitar el proceso de las tareas
que deben efectuar.

8. Liderazgo en las organizaciones mexicanas.
La predicción es el aumento en la complejidad ( del ambiente, contexto o estructura) de las
organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más discrecional. El éxito resaltará el
desempeño en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o
es pobre se dificultará estos resultados.
Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una nueva
generación que sirva como guía de los individuos de una organización hacia las acciones
del líder.

Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

Reacciones ante la frustración, ansiedad y estrés

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

Reacciones ante la frustración.

Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la
confrontación acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales como
es la persuasión , la coerción, negación y resolución integrativa de problemas son formas de
confrontación con consecuencias diferentes para la resolución del conflicto y como una
salida la frustración.

Estados de ansiedad y estrés.

El estrés es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una diversidad de
sucesos que en conjunto producen un patrón único y especifico en reacción corporal por lo
que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el cual pueden desarrollarse
diversos enfermedades infecciosas que en circunstancias normales se enfrentarían a una
resistencia exitosa.

Tipos de conflicto individual

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

. Tipos de conflicto individual.

1. Conflicto de acercamiento – acercamiento : una persona ha de escoger entre dos

alternativas conductuales igualmente atractivas.
2. Conflicto evitación – evitación : una persona es forzada a hacer una elección entre

dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
3. Conflicto de acercamiento – evitación : una persona es dirigida hacia una meta por
el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los aspectos

indeseables que muestra.
4. Conflicto de acercamiento – evitación múltiple : una persona experimenta combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación

Conflictos individuales y frustración

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

Conflictos individuales y frustración

Concepto.

Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas que
intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al
individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando
tiene demasiadas responsabilidades.

Manejo

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

Manejo.

No se puede evitaren las situaciones administrativas y que debe ser manejado. La
resolución del conflicto ocurre cuando se eliminan las causas reales o emocionales de un
conflicto, pueden dar lugar a estrategias perder – perder, ganar – perder y ganar – ganar que
nos sirven como herramientas para el manejo de los conflictos.

Motivación positiva

a. Posibilidad de ganar más dinero.
b. Seguridad de mantenerse en su puesto.
c. Posibilidad de ascenso.
d. Reconocer la buena labor y mostrar apreciación y respeto.
e. Fomentar la creación de grupos informales dentro de la empresa fomentando la
cooperación y la colaboración.

Motivación negativa

a. Amenaza de cese.
b. Regaños y castigos.
c. Critica.
d. Provocar aislamiento en lo personal.

Motivación individual.- El grado de satisfacción, optimismo y seguridad que siente una
persona en relación a su trabajo.

Motivación colectiva.- El clima o atmósfera de trabajo general por las actitudes combinadas
de un grupo de personas hacia sus trabajos.

Causas de baja moral
Internas :

a. Malas condiciones de trabajo.
b. Falta de motivación positiva al trabajador.
c. Deficientes canales de comunicación.
d. Malas prácticas y políticas de Dirección.
e. Demasiados cambios en el sistema.
f. Desajustes entre el hombre y su puesto.
g. Supervisión equivocada.
h. Injusta calificación de méritos.
i. Errores en la evaluación de puestos.
j. La falta de satisfacción de las necesidades básicas del trabajador.

Externas :

a. Problemas familiares.
b. Falta de relaciones sociales.
c. Mal estado de salud.

Síntomas de baja moral :

a. Retardos y ausentismo.
b. Elevado número de accidentes.
c. Aumento en el número de quejas y agravios.
d. Demasiada rotación de puestos.
e. Exceso de disciplina negativa.

Efectos de la baja moral :

a. El trabajador tiende agruparse en un sindicato con el fin de defenderse.
b. Mala imagen de la empresa ; la ve como enemiga.
c. Bajo interés en la organización y en supuesto.
d. Nulo grado de cooperación.
e. Bajo nivel de productividad.

Aspectos positivos y negativos

Posted on julio 31, 2008. Filed under: Direccion |

Sus aspectos positivos y negativos.

Factor positivo del conflicto.
Estimula al cambio, personal y organizacional, puede incrementar la motivación y la
energía, aumentar la innovación y la creatividad, tanto de las partes como de la
organización, ayuda a conocer mejor la propia posición y a aumentar la comunicación entre
las partes así como a aclarar aspectos de la relación entre los contrincantes.

A spectos negativos.
El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer más rígido el sistema social y llevar a
una distribución de la realidad.

El conflicto es un fenómeno anormal de consecuencias solamente negativas considerado
como un mal que ha de ser eliminado siempre que sea posible, los efectos negativos se
deben principalmente a la ruptura de la comunicación, la coherencia, y la cooperación, los
individuos que se ven involucrados en contratos experimentan la tensión nerviosa,
frustración y ansiedad reduciendo la satisfacción en el empleo.